跬步郎注：进度管理在上午客观题中出现的概率相对少一些，主要出现在下午案例分析中，需要有一定的工作经验或答题经验。经常出现的问题为：进度滞后的原因、截至一个阶段的项目进展状态、进度滞后的解决办法。论文也会出现。
特别需要注意的是：如果案例题中提问进度滞后的解决办法，不到万不得已不要写“赶工”，因为赶工会带来直接的负面影响：质量降低、成本增加、项目组人员士气低落。技巧是根据所提问题的分数列项回答（如果这个问题是5分，就列1、2、3、4、5个方法，如果是6分就写6个），比如：1、并行方式；2、聘用经验丰富人员提高工作效率；3、在甲方允许的情况下，延后非关键路径节点的工作。3、提高关键路径上的资源等
一、概述
进度管理在高项考试中也占有很大比重，尤其是单代号网络图、关键路径、总工期等，是每年案例几乎必考题。要求单代号网络图要会画，双代号网络图要能识别，能算出关键路径、总工期等。要能够对关键路径进行调整，识别虚活动。
二、必会内容
1、进度管理的过程，输入、输出、技术工具及方法和方法（见必会资料1）
2、 项目进度管理6个过程： 1）、活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目明细。 2）、活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。 3）、活动资源估算：估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类与数量。 4）、活动历时估算：估算完成各项计划活动所需工时单位数。通常都有团队中最有经验、最熟悉项目活动的成员来进行活动历时估算。 5）、制定进度表：分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。 6）、进度控制：监控项目状态、维护项目进度及必要时管理进度变更。
跬步郎注：
1、2、3、4、5属于计划过程组，6属于监控过程组
工作量=项目规模/人员生产率，
能最准确地计算项目活动的工作量。
AD=工作量/人力资源数量，
能最准确地计算活动的历时AD
3、工作分解结构具有四个主要用途 1）、工作分解结构是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。 2）、工作分解结构是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 3）、工作分解结构是一个帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目（特别在项目发生变更时）所涉及的工作的基本依据。 4）、工作分解结构定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。
跬步郎注：重要的检查点是里程碑，重要的里程碑是基线。
4、前导图法：（PDM）用于关键路径法，是用于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或者长方形（被称作节点）代表活动，他们之间用箭头连接，显示他们彼此之间存在的逻辑关系。
5、 箭线图法：（ADM）是用箭线标识活动、节点表示时间的一种网络圈绘制方法，这种方法又叫做双代号网络图法。 特点： 1）、网络图中每一事件必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号。 2）、任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大。 3）、流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或前序活动）。
跬步郎注：为了绘图方便，人们引入了虚活动，虚活动不消耗事件，用虚箭线表示，只在双代号网络图里有。
6、 活动之间的三种依赖关系： 1）、强制性依赖关系。 2）、可斟酌处理的依赖关系。 3）、外部依赖关系。
7、 进度压缩指在不改变项目范围、进度制约条件、强加日期或其他进度目标的前提下缩短项目的进度时间。
8、 进度压缩的技术： 1）、赶进度，赶工。赶进度并非总能产生可行的方案，反而尝尝增加费用。 2）、快速跟进。这种进度压缩技术通常同时进行先后顺序的阶段或活动。这种办法可能要求在取得完整、详细的信息之前就开始进行，其结果是以增加费用为代价换取时间，并因缩短项目进度时间而增加风险。
跬步郎注：招聘新人、加班加点属于赶工，加快了进度，增加了成本，加班时间长还影响质量和士气。在下午案例题中，不到万不得已，不要用赶工的方法，因为赶工容易带来项目风险，表述不当会扣分，起反作用。优化流程属于快速跟进。这种方法不会引起成本的增加，但要求项目经理有较高的管理水平。
9、 关键路径是活动工期最长的路径，一个网络图可能有多条关键路径。关键路径上的活动总时差可能为负的原因是由于安排调配不得当所造成的活动非合理性交错现象，有必要调整活动持续时间、逻辑关系等使得活动总时差为零。
10、 资源平衡：是一种进度网络分析技术，用于已经利用关键路线法分析过的进度模型之中。资源平衡的用途是调整时间安排需要满足规定交公日期的计划活动，处理只有在某些时间才能动用或只能动用有限数量的必要的公用或关键资源的局面，或者用于在项目工作具体时间段按照某种水平均匀地使用选定资源。这种均匀使用资源的办法可能会改变原来的关键路线。
11、 假设情景分析就是对“情景x出现时应当如何处理”这样的问题进行分析。
12、 甘特图：（横道图或条形图）简单、明了、直观，能较清楚的反应工作任务的开始和结束时间。能表达工作任务的活动时差和彼此间的逻辑关系，但是只能表明已有的静态关系，对于错综复杂、相互制约的各项活动间的关系没有表示出来，但是只能表明已有的静态关系，对于错综复杂、相互制约的各项活动间的关系没有表示出来，同时也没有指出影响项目生命周期的关键所在，不利于合理的组织安排和指挥整个系统，更不利于对整个系统进行动态化的管理。
13、 进度控制要贯穿项目始终，而且在执行和实施的时候进行重点关注。进度控制的步骤如下： 1）、分析实际进度与计划进度。 2）、如果进度落后，找出落后的原因。 3）、针对进度落后的原因，制定并选择纠正措施。 4）、执行纠正措施。
14、 进度控制关注如下内容。 1）、确定项目进度的当前状态。 2）、对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。 3）、确定项目进度已经变更。 4）、当变更发生时管理实际的变更。进度控制是整个变更控制过程的一个组成部分。
15、缩短活动工期的方法： 1）、投入更多的资源以加速活动进程。 2）、指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。 3）、减少活动范围或降低活动要求。（一定要注明经过甲方同意） 4）、通过改进方法或技术提高生产效率。
跬步郎：注意改进方法和进度压缩的区别，下午案例分析经常会考到。
16、 在执行计划过程中，可以明确工作重点，对各个关键活动加以有效控制和调度，避免资源的增加可能会导致额外问题的产生从而降低效率。
17、 项目经理可以从以下几个方面科学的检查及控制项目的进度执行情况： 1）、科学地制定进度计划，设置恰当的监控点。 2）、进行恰当的工作记录。例如：项目进展报告及当前进度状态需包含实际开始与完成日期，以及未完成计划活动的剩余持续时间。 3）、绩效测量和报告。例如，制定统一模板的项目进度报告，检查当前的完成情况。 4）、偏差分析，将需要关注的偏差按项目绩效原因、计划估算原因和特殊事件原因及分类，并分别采取措施。 5）、制定相应的进度控制手段，例如：资源调配（或资源平衡）、赶工，以及对关键路径活动和非关键路径活动设置不同的阈值以决定是否采取纠正措施等。 6）、综合运用制定进度的工具、项目管理软件，以减轻管理工作量。