8.进度管理
口袋应试：进度管理这一章中，出题概率大、必须掌握的内容不多。8.6.3制订进度计划的工具和技术是经常出现的题点。不过这一章中的单代号网络图，关键路径等计算题会经常出现，几乎每年必考。需要大家掌握。大家也可以使用“集成中级口袋应试”小程序来进行复习。
8.1规划项目进度管理
8.1.1规划项目进度管理的输入
1.项目管理计划
(1)范围基准。范围基准包括项目范围说明书、WBS和WBS词典，可用于定义活动、持续时间估算和进度管理。
(2)其他信息。可依据项目管理计划．_的其他信息制定进度计划，例如，与规划进度相关的成本、风险和沟通决策。
2．项目章程
3．组织过程资产
4．事业环境因素
第二版P290@8.1.1
出题概率：★★
170346、180346
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8.1.3规划项目进度管理的输出
1．项目进度管理计划
项目进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临界值。
第二版P291@8.1.3
出题概率：★
180146
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8.3排列活动顺序
8.3.1排列活动顺序的输入
1. 进度管理计划
2．活动清单
3．活动属性
4．里程碑清单
5. 事业环境因素
第二版P294@8.3.1
出题概率：★
150355、
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8.3.2排序活动顺序的工具与技术
1 . 前导图法
前导图法包括活动之间存在的4种类型的依赖关系
(1)结束——开始的关系（f-s型）。前序活动结束后，后续活动才能开始。例如，只有比赛（紧前活动）结束，颁奖典礼（紧后活动）才能开始。
(2)结束一结束的关系（f-f型）。前序活动结束后，后续活动才能结束。例如，只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。
(3)开始-开始的关系（s-s型）。前序活动开始后，后续活动才能开始。例如，开始地基浇灌（紧前活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧后活动）。
(4)开始一结束的关系（s-f型）。前序活动开始后，后续活动才能结束。例如，只有第二位保安人员开始值班（紧前活动），第一位保安人员才能结束值班（紧后活动）。
在pdm中，结束-开始的关系是最普遍使用的一类依赖关系。开始-结束的关系很少被使用。前导图4种关系如图8.2所示。
第二版P295@8.3.2
出题概率：★
190146
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2.箭线图法
与前导图法不同，箭线图法（Arrow Diagramming Method, ADM)是用箭线表示活 动、节点表示事件的一种网络图绘制方法，如图84所示。这种网络图也被称作双代号 网络图（节点和箭线都要编号）或活动箭线图（Active On the Arrow，AOA)。
在箭线图法中，有如下3个基本原则。
(1)网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号。
(2) 任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方 向越来越大。
(3)流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）。
第二版P296@8.3.2
出题概率：★
190344
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3.确定依赖关系
(1)强制性依赖关系。
强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定 的依赖关系。强制性依赖关系往往与客观限制有关。例如，在建筑项目中，只有在地基 建成后，才能建立地面结构
(2)选择性依赖关系
选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软 逻辑关系。它通常是基于具体应用领域的最佳实践或者是基于项目的某些特殊性质而设 定，即便还有其他顺序可以选用，但项目团队仍缺省按照此种特殊的顺序安排活动。
(3)外部依赖关系。
外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些 依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件 的到货；
(4)内部依赖关系。
内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的 控制之中。例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是一个内部的强制性依赖关系。
第二版P297@8.3.2
出题概率：★
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8.4估算活动资源
8.4.2估算活动资源的工具与技术
1．专家判断
在评价本过程同资源有关的输入时，经常需要利用专家判断。具有资源规划与估算 专业知识的任何小组或个人，都可以提供这种专家判断。
2. 备选方案分析
很多活动都有若干种备选的实施方案，如使用能力或技能水平不同的资源、不同规 模或类型的机器、不同的工具（手工或自动的），以及自制、租赁或购买相关资源。
3. 发布的估算数据
一些组织会定期发布最新的生产率信息与资源单位成本，涉及门类众多的劳务、材 料和设备，覆盖许多国家及其所属地区。
4. 项目管理软件
项目管理软件，如进度规划软件，有助于规划、组织与管理资源库，以及编制资瀨 估算。利用软件，可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，从 而有助于优化资源使用。
5．自下而上估算
自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算。如果无法以合理的可信度对活动进行估算，则应将活 @中的工作进一步细化，然后估算资源需求。接着再把这些资源需求汇总起来，得到每 f活动的资源需求。活动之间如果存在会影响资源利用的依赖关系，就应该对相应的资 g使用方式加以说明，并记录在活动资源需求中。
第二版P300@8.4.2
出题概率：★★★
140138、150356、
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8.5估算活动持续时间
8.5.2估算活动持续时间的工具与技术
1．专家判断
通过借鉴历史信息，专家判断能提供持续时间估算所需的信息，或根据以往类似项 目的经验，给出活动持续时间的上限。专家判断也可用于决定是否需要联合使用多种估 算方法，以及如何协调各种估算方法之间的差异。
2．类比估算
类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时 间或成本的技术。
相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。可以 针对整个项目或项目中的某个部分，进行类比估算。类比估算可以与其他估算方法联合 使用。
3．参数估算
参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。
4．三点估算
通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概 念源自计划评审技术（Program Evaluation And Review Technique, PERT)。PERT 使用 3 种估算值来界定活动持续时间的近似区间：
◎最可能时间（tM)。
®最乐观时间（tQ)。
®最悲观时间（tP)。
计算公式为：tE = (t〇 + 4tM + tP) / 6
口袋应试：
详细计算公式解析请参考计算题详解5.群体决策技术
基于团队的方法（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术）可以调动团队成员的 参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。
6.储备分析
在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。
第二版P303@8.5.2
出题概率：★
140139
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8.6制订进度计划
8.6.3制订进度计划的工具和技术
1．进度网络分析
进度网络分析是创建项目进度模型的一种技术。它通过多种分析技术，如关键路径 法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早和 最迟开始日期，以及最早和最迟完成日期。
2、关键路线法
关键路径法（Critical Path Method)是在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑 网络路径的进度灵活性大小的一种方法。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制 的情况下，沿进度网络路径顺推与逆推分析，计算出所有活动的最早开始、最早结束、 最迟开始和最迟完成日期。
3、关键链法
关键链法（Critical Chain Method)是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目 进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。这种方法建立在关键路径法 之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。 关键链法引入了缓冲和缓冲管理的概念。关键链法中用统计方法确定缓冲时段，作为各 活动的集中安全冗余，放置在项目进度路径的特定节点，用来应对资源限制和项目不确 定性。
4.资源优化技术
资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于)：
1）、资源平衡（Resource Leveling)。
为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根勘 资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而可进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
2）资源平滑（Resource Smoothing)。
对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会 改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。
5. 建模技术
建模技术包括（但不限于）：
1）假设情景分析。
假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影 响（积极或消极的）。
2）模拟。
模拟技术基于多种不同的活动假设计算出多种可能的项目工期，以应对不 确定性。最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析，它首先确定每个活动的可能持续时 间的概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布。
6. 提前量和滞后量
提前量和滞后量是网络分析中使用的-一种调整方法，通过调整紧后活动的开始时间 来编制一份切实可行的进度计划。提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动； 而滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加-一段不需工作或资源的自然时间。
7．进度压缩
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因 素、强制日期或其他进度目标。进度压缩技术包括（但不限于）：
1）赶工。
通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。赶工的例 子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。 赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行，它可能导致风险和/或成本的增加。
2）快速跟进。
一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少 是部分并行开展。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速 跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的 情况。
8. 进度计划编制工具
自动化的进度计划编制工具包括进度模型，它用活动清单、网络图、资源需求和活动持 续时间等作为输入，使用进度网络分析技术，自动生成开始和结束日期，从而可加快进度计 划的编制过程。进度计划编讳t[具可与其他项目管理软件以及手工方法联合使用。
第二版P308@8.6.3
出题概率：★★★★★
140338、150336、130341、150139、160156、160342、170142、170348、170349、180148、190346
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8.6.4制订进度计划的输出
2.项目进度计划
甘特图
横道图。国外也称为甘特图，是展示进度信息的一种图表方式。在横道图中，活 动列于纵轴，日期排于横轴，活动持续时间则表示为按开始和结束日期定位的水 平条形。横道图相对易读，常用于向管理层汇报情况。
出题概率：★
150367
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8.7控制进度
控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的 过程。本过程的主要作用是，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防 措施，以降低风险。
进度控制关注如下内容。
(1) 判断项目进度的当前状态；
(2) 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；
(3) 判断项目进度是否已经发生变更；
(4) 当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。
进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批。控制进度是实施整 体变更控制过程的一个组成部分。
第二版P316@8.7
出题概率：★
180149
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8.7.2控制进度的工具与技术
1.绩效审查
2.项目管理软件
3.资源优化技术
4.建模技术
5.提前量和滞后量
6.进度压缩
7.进度计划编制工具
第二版P317@8.7.2
出题概率：★
180349
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以下为第一版内容，仅供参考
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缩短工期的方法：
1.赶工，赶进度。投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期；
2.快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度；
3.使用高素质的资源或经验更丰富的人员；
4.减小活动范围或降低活动要求；
5.改进方法或技术，以提高生产效率；
6.加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期；
跬步郎注：非常重要，上午客观题和案例分析经常会考，尤其是案例分析。
出题概率：★
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进度报告
进度报告及当前进度状态包括如下一些信息，如实际开始与完成日期，以及未完计划活动的剩余持续时间。如果还使用了实现价值这样的绩效测量，则也可能含有正在进行的计划活动的完成百分比。为了便于定期报告项目的进度，组织内参与项目的各个单位可以在项目生命期内自始至终使用统一的模板。模板可以用纸，亦可用计算机文件。
P296@8.7.2
出题概率：★
140140
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基线
指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后其变化需要受控制。
P274@8.2.2
出题概率：★★
140156、150364
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